ESF v ČR

Seznámení se s projektem.

 

 

Název projektu: Komplexní program rozvoje zaměstnanců společnosti Pompo spol. s r.o.

• Registrační č. projektu: CZ.1.04/1.1.02/35.00701

• Oblast podpory: 4.1.1.

• Prioritní osa: 4.1. Adaptabilita  

Tento projekt si klade za cíl vytvoření komplexního programu, tedy modelu řízení výkonu podřízených v návazností na vzdělávací systém zaměstnanců. 

 

Kompetenční model řízení výkonu umožní získat nové klíčové projevy chování a bude sloužit jako podklad pro vzdělávací systém. V rámci i po ukončení projektu bude tento model efektivním podkladem pro výběr a hodnocení zaměstnanců.

 

Vzdělávací systém se s ohledem na provedený kompetenční model řízení výkonu zaměří na zvyšování a prohlubování kvalifikace středního managementu a kvalitu prodeje ve vztahu ke spotřebitelům.Jednotlivé vzdělávací aktivity jsou vybrány tak, aby co nejvíce postihly problematiku a potřeby dané cílové skupiny.

 

U cílové skupiny vedoucích a zástupců jednotlivých prodejen se zaměříme na efektivní vedení, motivaci a nástroje používané pro  vedení či emoční inteligenci potřebnou pro řízení podřízených lidí.

 

Pro cílovou skupinu prodavaček/prodavačů považujeme za důležité zvýšit jejich znalosti v oblastech - komunikace v prodeji, typologie spotřebitele  se důrazem na využití nabytých znalostí  pro efektivní prodej a zvládnutí obtížných situací při prodeji tedy styku se spotřebiteli

 

Zvláštní cílovou skupinou jsou interní lektoři, kteří budou proškoleni tak, aby měli potřebné znalosti a dovednosti pro vzdělávání nově nastupujících zaměstnanců úseku prodeje, uměli je  motivovat a následně i ohodnotit.

 

Všechny vzdělávací kurzy (s výjimkou kurzů pro interní lektory) jsou  koncipovány jako interní, a tedy s výhodou "ušítí  přímo na míru" potřebám jednotlivých zaměstnanců, s ohledem na problémy a těžkosti, se kterými se potýkají v každodenním pracovním životě.

 

 

Cíle projektu

 

Cílem tohoto projektu je ucelený systém kompetenčního modelu řízení podřízených. Dalším neméně důležitým cílem je  ucelený interní systém vzdělávání zaměstnanců. Vyhodnocení projektu poukáže na další faktory a na možnosti které budou využitelné pro rozvoj zaměstnanců do budoucna.

 

Projekt a jednotlivé klíčové aktivity umožní za prvé vytvoření systému řízení a hodnocení výkonu a za druhé vytvoření efektivního systému vzdělávání.

 

Získané informace, znalosti a dovednosti pomohou vedení společnosti a následně jednotlivým vedoucím při prosazování cílů a hodnot společnosti a tím i zefektivnění fungování jednotlivých týmů a následně i celé společnosti.

 

Úsek prodeje (konkr. prodavačky/prodavači) získá teoretické a praktické znalosti a dovednosti, které jim pomohou lépe zvládat jejich každodenní práci.  Takto dojde k dojde  k zefektivnění výkonů jednotlivých prodejních týmů.

 

Vyškolení interní lektoři, kteří dosud ve společnosti nepůsobili, budou schopni efektivně školit nově nastupující zaměstnance na pozici prodavačka/ prodavač a hodnotit je způsobem, který  bude motivující pro obě strany.

 

Zhodnocení projektu:

 

V období září 2010 – duben 2012 bylo realizováno vzdělávání našich zaměstnanců a vytvořen kompetenční model pro řízení výkonnosti v rámci projektu „ Komplexní program rozvoje zaměstnanců společnosti Pompo spol. s r.o.“,

Cílovou skupinou projektu byli vedoucí a zástupci prodejen, prodavači a prodavačky a regionální manažerky na pozici interních lektorů společnosti POMPO spol. s r.o..

Tréninky se zaměřovaly na tyto tematické okruhy:

 

• Efektivní vedení

• Motivace a nástroje vedení lidí, řízení výkonu

• Komunikace v prodeji • Typologie spotřebitele a jak ji využít pro efektivní prodej

• Zvládnutí obtížných situací v prodeji

• Trénink trenérů I. – veřejný kurz

• Trénink trenérů II. – veřejný kurz

• Koučování interních lektorů

• Emoční inteligence pro řízení lidí

 

 

1. PRŮBĚH TRÉNINKŮ:

 

Na počátku každého tréninku byl vždy lektory tréninku nastaven formální rámec tréninku a formou ankety zjištěna očekávání účastníků, byl definován obsah tréninku a pojetí daného tématu. U tréninků byly zopakovány hlavní body z předchozích tréninků tak, aby byly podpořeny návaznosti a souvislosti s novými tématy.

V průběhu tréninku byli účastníci motivováni k aktivnímu zapojení i aktivit ilustrujících, podporujících a rozvíjejících dané téma. Účastníci pracovali s vytištěnými manuály, písemným zadáním cvičení a modelových situací a zapojovali se do diskusí, které byly řízeny lektorem tak, aby se udržely v souvislostech aktuálního tématu. Pro podporu a lepší pochopení daného tématu byla pro trénink „Komunikace v prodeji“ a „Typologie spotřebitele a jak ji využít pro efektivní prodej“ zakoupena DVD, která byla účastníky velmi efektivně hodnocena. Aktivní práce účastníků byla v průběhu tréninku rozvržena tak, aby jednak podporovala probírané téma i s cílem povzbudit energii a koncentraci účastníků.

Pro to, aby bylo téma co nejvíce přenositelné do praxe, a účastníci využívali získané znalosti a dovednosti, byl trénink vždy z 30% zaměřen na teoretické znalosti a z 70% na praktické procvičení.

Výhodou při realizaci školení byla možnost přizpůsobit jednotlivá témata a „ušít je na míru“ potřebám cílové skupiny (vyjma dvou veřejných školení pro interní lektory)

 

Aktivní zapojení účastníků:

V průběhu tréninku měl každý z účastníků možnost klást otázky, zapojovat se do diskusí, účastnit se modelových situací a podpůrných aktivit. Účastníci této možnosti využívali. Aktivní zapojení do modelových situací umožnilo účastníkům nejen prakticky ověřit naučené postupy, ale i poznat dopady určitého způsobu jednání takzvaně „z druhé strany“. Zároveň účastníkům vlastní zapojení pomohlo při přizpůsobení probíraných postupů vlastní situaci, pozici i vlastním osobnostním předpokladům. Mohly tak být ošetřeny vzniklé nejistoty či nejasnosti. Aktivní zapojení rovněž podpořilo zapamatování probírané látky tím, že byla navázána na reálnou praktickou zkušenost. Proto, aby nebyli účastníci vystavováni „nepříjemným“ situacím, například při nácviku poskytování negativní zpětné vazby, figuroval v některých modelových situacích lektor, který zároveň poskytl reflexi a zhodnocení dopadů daného jednání.

Výstupy z efektivního vedení – účastníci prošli předem tzv. 360° Zpětnou vazbou, ve které se ukázalo, které styly vedení dosud upřednostňovali. Nejčastěji používaný styl vedení je styl S2 přesvědčovací. Nejméně používaný byl styl S4 delegující. V rámci rozboru zpětné vazby byli účastníci vedení k rozvoji větší samostatnosti podřízených, aby bylo možné častěji delegovat úkoly a dát zaměstnancům autonomii ve způsobu jejich plnění. Samostatnost zaměstnanců je zároveň podporována i v rámci Kompetenčního modelu, ve kterém vedoucí prodejen navrhli zařadit Samostatnost jako jednu z klíčových kompetencí a zaměstnanci budou periodicky hodnoceni za její zvládání.

 

V rámci školení určené pro interní lektory obstály 4 regionální manažerky jak při Tréninku trenérů I. a tak i Tréninku trenérů II., kdy byl vždy druhý den věnován praktickým prezentacím jednotlivců a všem se prezentace velice zdařily. Tento základ byl podpořen o individuální koučink zaměřený na upevnění silných stránek, odbourání obav a eliminaci slabých stránek. Díky tomu mají velmi dobrý základ do jejich trenérské práce. Lektorky obdrželi informace k jednotlivým školením, která budou po ukončení projektu samostatně školit na CD i se všemi podklady, cvičeními a poznámkami lektorů dodavatele, tak aby byl jejich začátek jako lektora co nejúspěšnější.

2. POHLED LEKTORŮ TRÉNINKŮ:

Účastníci tréninků uvítali možnost setkat se osobně s kolegy, s nimiž se dosud neměli příležitost poznat, vyměnit si názory a zkušenosti se spolupracovníky z jiných prodejen. Společná účast na trénincích přispěla k vytváření týmové atmosféry ve společnosti a podpořila loajalitu zaměstnanců.

Účastníci tréninků velmi dobře spolupracovali, komunikovali s lektory mezi sebou navzájem tak, že realizované diskuse podporovaly cíle školení. Mezi jednotlivými účastníky byl patrný vzájemný respekt a pocit sounáležitosti.

3. KOMPETEČNÍ MODEL PRO ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI

Při tvorbě Kompetenčního modelu pro řízení výkonnosti a jeho uvedení do praxe, bychom rádi vyzdvihli vynikající součinnost vedoucích prodejen s lektory dodavatele, kdy na podzimní konferenci v září 2010 společně vytvořili kvalitní a s praxí spjatý kompetenční model, který touto vlastní zainteresovaností do procesu jeho vzniku, vede u vedoucích k velmi dobrému pochopení a vysoké motivaci jej používat.

Přes původní skepsi se podařilo i další zaměstnance přesvědčit o přínosu kompetenčního modelu. Jde především o zástupce vedoucích, kteří jsou dalšími nositeli informací o významu tohoto nástroje.

Vedoucí a zástupci se naučili v rámci tréninku „Motivace a nástroje vedení lidí, řízení výkonu“ efektivně vést periodické hodnotící a motivační pohovory. Ohlasy na první ročník hodnocení (leden až únor 2012 – hodnocení výkonu v r. 2011) jsou velmi dobré jak od vedoucích pracovníků, kteří získali úžasný nástroj pro zpětnou vazbu a další motivování, tak i od řadových zaměstnanců, kteří přes prvotní obavy chválí přínos kompetenčního modelu a formu, jakou s nimi bylo pracováno.

4. HODNOCENÍ TRÉNINKŮ ÚČASTNÍKY

Na konci každého tréninkového bloku byli účastníci požádáni o jeho ústní i písemné zhodnocení. Hodnocení tréninků bylo celkově pozitivní. Účastníci vítali příležitost rozšířit své vědomosti a dovednosti a nalézali reálné možnosti jejich uplatnění v pracovním prostředí i v soukromém životě.
Výstupy z dotazníků shrnujících zpětnou vazbu z tréninků

Ve všech hodnoceních byla použita jako hodnotící škála stupnice 1 až 5 odpovídající běžnému školnímu známkování

Hodnocené oblasti:

1.Mám základní ucelenou představu o tématu. 1,26

2.Trénink naplnil má očekávání 1,24

3.V tréninku bylo pro mě dobré vyvážení teoretických informací a praktických cvičení 1,19

4.Teorie byla srozumitelná a použitelná 1,16

5.Získal(a) jsem konkrétní podněty pro svou práci. 1,26

6.Praktická cvičení mě lépe připravila na použití teorie v mé práci. 1,23

7.Práce lektorů 1,07

8.Studijní materiály 1,10

9.Organizace 1,11

10.Prostředí 1,33 CELKOVÁ SPOKOJENOST 1,16

 

6. POSUN V ZÍSKANÝCH ZNALOSTECH

Účastníci vyplňovali na začátku a po ukončení tréninku znalostní test vztahující se k danému tématu, který měl zmapovat posun ve znalostech účastníků, tedy zdali dokázali lektoři účastníky něčemu naučit.

Níže uvádíme souhrnný výstup ze znalostních testů ke všem školícím aktivitám. Každý testobsahoval 5 otázek, dle tématu školení. (průměr ze všech tréninků)

Efektivní vedení: zlepšení o 55,7 %

Komunikace v prodeji: zlepšení o 16,7 %

Typologie spotřebitele a jak ji využít pro efektivní prodej: zlepšení o 20,2%

Zvládnutí obtížných situací v prodeji: zlepšení o 27,8 %

Trénink trenérů I. – veřejný kurz: zlepšení o 30 %

Motivace a nástroje vedení lidí, řízení výkonu: zlepšení o 48,7 %

Emoční inteligence pro řízení lidí: zlepšení o 27,8 %.

7. ZAJIŠTĚNÍ PUBLICITY PROJEKTU

Na základě podpisu Rozhodnutí o poskytnutí dotace byl podepsán souhlas se zveřejněním v seznamu příjemců.

Na začátku realizace projektu jsme dle Manuálu pro publicitu vložili stručnou prezentaci projektu na www.esfcr.cz.

Dne 9. -10. 9. 2010 se konalo shromáždění vedoucích a zástupců vedoucích ve Žďáru nad Sázavou. Na tomto shromáždění byly vedoucím a zástupcům prodejen předány informace o náplni, realizaci a harmonogramu projektu. Po tomto shromáždění byli prostřednictvím vedoucích a jejich zástupců informováni prodavači/prodavačky o projektu, jeho zdrojích financování a harmonogramu jednotlivých klíčových aktivit.

Dále byli účastníci jednotlivých klíčových aktivit informování o projektu a jeho průběhu na začátku každé vzdělávací aktivity, kdy jim lektor znovu projekt představil a upozornil na jeho výhody pro účastníky, tkvící především ve zvýšení jejich konkurenceschopnosti na trhu práce a samozřejmě i stabilizaci lidských sil ve firmě (zamezení fluktuace).

Ve všech prodejnách příjemce podpory zapojených do projektu byla u vchodu na viditelném místě pro širokou veřejnost umístěna informace o tom, že zaměstnanci této prodejny jsou vzdělávání v rámci projektu financovaného ze strukturálních fondů EU.

Tato informace byla umístěna i v prostorách souvisejících s realizací projektu.

Také na všech katalozích a akčních letácích byla umístěna informace, že zaměstnanci společnosti jsou vzdělávání za podpory ESF.

Loga související s publicitou projektu byla vždy lektorem dané klíčové aktivity umístěna na viditelném místě ve školící místnosti.

Na webových stránkách společnosti www.pompo.cz je uvedena informace, že zaměstnanci společnosti jsou vzděláváni v rámci projektu financovaného ze strukturálních fondů EU a je zde uvedeno minimum publicity, tedy předepsaná loga. Po ukončení realizace projektu jsme stručnou prezentaci projektu doplnili o informace o průběhu realizace projektu a výsledky a výstupy z tohoto projektu.

Na všech tištěných materiálech vztahujících se k realizaci projektu uvádíme předepsané minimum publicity a logo příjemce podpory.

8. UDRŽITELNOST AKTIVIT PROJEKTU PO UKONČENÍ PODPORY Z OP LZZ

Z hlediska udržitelnosti aktivit projektu jsou významné dva základní aspekty: proškolení interních lektorek a vytvoření kompetenčního modelu řízení výkonnosti. Proškolené interní lektorky budou trvale zajišťovat školení prodavaček a prodavačů, periodicky při obměně zaměstnanců. Vzdělávací projekt tedy nekončí ukončením tohoto projektu, ale vzdělávání liniových zaměstnanců se stane trvalou součástí personální práce se zaměstnanci, financovanou již z vlastních zdrojů a tedy méně finančně náročnou.

Kompetenční model řízení výkonnosti se stal trvalým nástrojem pro motivaci a zvyšování výkonu zaměstnanců a bude tedy využíván trvale jak při každoročním periodickém hodnocení, tak i v průběhu hodnotícího období jako vodítko požadovaného výkonu.

Podrobnější postřehy:

Díky realizaci projektu jsme zásadně eliminovali faktory, které ovlivňovaly výkon cílové skupiny projektu, a to malou sebedůvěru ve styku se zákazníkem, chybějící či nevyužívané komunikační dovednosti ve styku se zákazníkem, neschopnost řešit standardní a nestandardní situace se zákazníkem, neznalost požadovaných kompetencí. U vedoucích projekt zefektivnil vedení podřízených, umožnil vedoucím zjistit, jaké všechny nástroje motivace mohou využít a jak komunikovat s podřízenými. Také získali díky vytvoření Kompetenčního modelu pro řízení výkonnosti efektivní nástroj výběru, řízení a hodnocení podřízených.

Z výše uvedených statistických údajů a výstupů projektu vyplývá, že cílová skupina hodnotila realizované klíčové aktivity velmi kladně a znalostní test před a po ukončení jednotlivých klíčových aktivit zmapoval posun ve znalostech v jednotlivých tématech. Tento posun ve znalostech hodnotíme také jako efektivní.

Výše uvedené je velmi důležité z hlediska toho, že první linie, tedy prodavači a prodavačky hodnotí vzdělávací aktivity kladně a jako přínosné a motivující pro jejich práci. Proto za velmi významný výstup projektu považujeme proškolení interních lektorek, které po ukončení projektu převzaly vzdělávání zaměstnanců první linie společnosti, tedy prodavačů a prodavaček. To považujeme za zásadní i z toho důvodu, že první linie je velmi strategickým článkem naší společnosti a zastupuje a prezentuje naší společnost ve styku s veřejností, tedy zákazníky.

Dalším významným bodem je zajištění řízení a hodnocení zaměstnanců první linie na základě vytvořeného kompetenčního modelu řízení výkonnosti. Hodnocení zaměstnanců za rok 2011 bylo hodnoceno velmi kladně jak od vedoucích pracovníků, kteří získali úžasný nástroj pro zpětnou vazbu a další motivování, tak i od řadových zaměstnanců, kteří přes prvotní obavy chválí přínos kompetenčního modelu a formu, jakou s nimi bylo pracováno. Na základě těchto výsledků budeme v hodnocení zaměstnanců na základě vytvořeného kompetenčního modelu řízení výkonu pokračovat i po ukončení projektu a stane se součástí práce vedoucích a zástupců prodejen a motivačním faktorem a výstupem výkonu jednotlivých zaměstnanců první linie, tedy prodavačů a prodavaček.

9. ZÁVĚR

K zdárnému naplnění cílů projektu přispěla velmi dobrá spolupráce mezi realizačním týmem projektu a dodavatelem služeb, který byl vybrán v rámci výběrového řízení. Díky efektivní spolupráci nevznikl žádný vážný problém v organizaci přihlášení na školení, organizaci místa školení, zajištění materiálů na školení či dalších souvisejících činností. Dodavatel průběžně informoval realizační tým o výsledcích a průběhu vzdělávání a také dodal závěrečné hodnocení školení a výstup ze znalostních testů.

 

K naplnění cílů projetu přispěla i vysoká míra zodpovědnosti účastníků – kromě ojedinělých případů nemoci se účastnili všichni dle harmonogramu, dostavili se vždy včas a dodržovali časový plán tréninků.

Při realizaci projektu došlo ke změně harmonogramu realizace, tak jak jsme informovali v jednotlivých monitorovacích zprávách. Důvodem byly realizované přestavby prodejen, předvánoční sezóna, uzávěrky a audity. Tato změna neměla nikterak vliv na kvalitu a naplnění projektových cílů (v projektu byl dostatečný časový prostor mezi jednotlivými tréninky).

Tréninky byly prakticky zaměřeny a tematicky podporovaly získání dovedností potřebných pro práci ať již vedoucích či jejich zástupců při vedení, motivaci a podpoře svých podřízených, tak i prodavačů a prodavaček z hlediska komunikace se zákazníkem, analýzy typu zákazníka či řešení obtížných situací v prodeji. Teoretické základy byly propojeny s praktickými příklady, z nichž převážná většina vycházela ze situace a denní praxe společnosti. Lektoři vítali spolupráci projektového týmu na straně zadavatele, která vedla k přesnému zacílení jak teoretické, tak praktické složky tréninků. Praktické zaměření tréninků tak vedlo vedle vysoké míry srozumitelnosti rovněž k dobré využitelnosti i k pozitivnímu přijetí za strany účastníků. Probíraná témata byla rovněž účastníky vnímána jako významný příspěvek k osobnímu rozvoji. Cíle stanovené na počátku projektu „Komplexní program rozvoje zaměstnanců společnosti Pompo spol. s r.o.“, byly naplněny. V první fázi projektu byl vytvořen Kompetenční model pro řízení výkonnosti, který slouží pro výběr a hodnocení zaměstnanců. Ve druhé fázi projektu byli proškoleni vedoucí a zástupci prodejen, prodavači a prodavačky a v neposlední řadě interní lektoři.

Vedoucí získali dovednosti a podklady pro efektivní vedení a podporu podřízených, návod na to jak motivovat zaměstnance i náhled na pojetí sama sebe. Prodavači a prodavačky získali dovednosti nutné pro komunikaci v týmu, ale především se zákazníkem, naučili se, s jakými typy zákazníků se mohou setkat a jak s nimi komunikovat, znají návod jak řešit obtížné situace v týmu, ale především se zákazníkem.

Interní lektorky prošly školeními Trénink trenérů I. a II. a individuálním koučinkem, buď v rámci účasti a náslechu na trénincích určených pro první linii nebo v rámci samostatného individuálního koučinku. Dodavatel vzdělávání hodnotí spolupráci s lektorkami velmi pozitivně a je přesvědčen, že na základě osobnostních předpokladů, získaných dovedností a zkušeností, obstojí v roli interních trenérů a efektivně převezmou vzdělávání první linie společnosti, tedy prodavačů a prodavaček.

Monitorovací indikátory byly naplněny v limitu odpovídajícím nulovému krácení finančních prostředků.

Počet podpořených osob celkem

Zavázali jsme se k cílové hodnotě 650 podpořených osob, reálná konečná hodnota je 570 podpořených osob.

Počet podpořených organizací

Podpořenou organizací je organizace realizátora projektu, tedy POMPO spol. s r.o., cílová hodnota je 1, stejně jak bylo naplánováno v žádosti o finanční podporu

Počet úspěšných absolventů kurzů

Zavázali jsme se k cílové hodnotě 1735 podpořených osob, reálná konečná hodnota je 1650 podpořených osob.

Počet nově vytvořených/inovovaných produktů

Zavázali jsme se k cílové hodnotě 7 nově vytvořených/inovovaných produktů, reálná konečná hodnota je 7 nově vytvořených/inovovaných produktů, tedy „Tvorba kompetenčního modelu pro řízení výkonnosti“, „Efektivní vedení“, „Motivace a nástroje vedení lidí, řízení výkonu“, Emoční inteligence pro řízení lidí“, „Komunikace v prodeji“, „Typologie spotřebitele a jak ji využít pro efektivní prodej“, „Zvládnutí obtížných situací v prodeji“.